Tips de liderazgo

PyMES: 6 soluciones para un negocio familiar

Si bien sólo el 30% de este tipo de empresas llegan a ser gestionadas por la segunda generación, existen temas fundamentales que deben ser tratados para garantizar la supervivencia del negocio. Compartimos 6 recomendaciones para trabajar en familia.
Luciana Paulise
por Luciana Paulise |
Las PyMES familiares constituyen gran parte de las empresas del país.

Las PyMES familiares constituyen gran parte de las empresas del país.

Si bien las estadísticas no son muy prometedoras para las PyMES familiares porque sólo un tercio de esos negocios llegan a ser gestionados por la segunda generación, y muchos menos llegan a ser gestionados por la tercera. En la mayoría de los casos: el principal problema es la falta de un plan de sucesión y una estrategia a largo plazo.

El típico dueño de las empresas familiares se pasa la vida desarrollándolo, y generalmente no pone la atención suficiente en un plan a futuro que asegure la supervivencia de la empresa en manos de la próxima generación. Está generalmente concentrado en los vaivenes del día a día lo que hace difícil encontrar tiempo para hacer un plan a largo plazo.

A veces los dueños de las PyMES no tienen a alguien en quien puedan depositar su confianza para seguir el negocio, o no encuentran el momento justo para enfrentar la decisión.

Lo principal es darse cuenta de que se está en una encrucijada y enfrentarla. Nunca es tarde para empezar un plan de sucesión. Esto no implica dejar la empresa ahora o declararse muerto en vida. Esto significa empezar a ver las distintas opciones y plantear lineamientos básicos que permitan mantener el corazón de la empresa.

Cómo hacer de las empresas familiares un negocio sustentable

1. El Protocolo

Una de las principales cuestiones que se pueden trabajar es crear un Protocolo Familiar.

Se trata de un documento en el que la familia recoge los criterios por los que habrá de guiarse la compañía en lo referente a la sucesión de la empresa, el acceso de los miembros de la familia a puestos jerárquicos, aspectos relativos a la filosofía o valores de la compañía o cómo actuar frente a discrepancias que puedan surgir.

Es clave que todos los integrantes de la familia sean parte de la redacción de este documento.

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A la hora de redactar el protocolo es importante que todos los integrantes de la familia participen.

A la hora de redactar el protocolo es importante que todos los integrantes de la familia participen.

2. El sucesor

Según José L. Gómez López-Egea, profesor del IAE, “el directivo ideal para una empresa determinada nace, con mayor facilidad y confiabilidad, en el interior de la propia organización. El buen directivo de hoy es, en parte, un producto del gerente de ayer. Debe, a su vez, colaborar efectivamente en la formación del director de mañana”.

Es por eso que es recomendable comenzar el proceso de sucesión mucho antes de que realmente se necesite hacer el cambio. Claramente es un tema difícil para quien está gestionando la empresa hoy en día, pero si quiere asegurarse que todo lo que construyó se sostenga en el tiempo, cuanto antes elija su sucesor y lo empiece a preparar, mucho mejor.

Muchos hijos tratan de meterse en el negocio y presentan sus ideas innovadoras, pero no siempre son bienvenidas. Algunos integrantes de la familia tocan de oído, pero otros realmente pueden tener “pasta” para dirigir, con lo cual es importante estar atento a las señales que se vayan presentando.

Elegir quién estará a cargo evitará malos entendidos y ayudará a generar más compromiso por parte del “elegido”.

También puede desarrollarse, según el tamaño de la empresa, una especie de directorio o consejo para la toma de decisiones, en el cual se logre entre todos un acuerdo respecto al futuro de la empresa.

Cada vez es más común que las empresas no estén gestionadas por un único decisor, sino por un conjunto de ellos, para tener más puntos de vista, más ideas y fomentar así el compromiso de todos los miembros.

3. Remuneraciones

Otro problema es que, al no haber tareas y responsabilidades determinadas, ingresan muchos miembros de la familia que cobran un sueldo pero no generan un aporte acorde. También está el caso opuesto, miembros que dedican la vida a la empresa y reciben un aporte que apenas les alcanza para vivir.

No es justo pagar a todos los hijos por igual, sino que debe pagarse según su puesto (que debe ser definido previamente), capacidades y compromiso, así como se hace en una empresa no familiar.

Los aumentos también deben ser razonables y considerar no sólo la inflación o los gremios, sino también la performance de los empleados, como una forma de motivación.

La falta de una política de remuneraciones puede, en épocas de bonanza no mostrar problemas, pero en épocas de crisis resultar en escasez de ahorros, imposibilidad de dedicar dinero a la inversión. En este escenario, una disminución de las ventas puede llevar a la quiebra.

4. Roles y responsabilidades

Es muy común que las empresas familiares no tengan un organigrama. Se entiende que llevan la misma estructura que la familia, en la cual el padre está a cargo y decide que deben hacer los hijos y cómo.

El problema es que una empresa a medida que empieza a crecer, tiene más empleados que no son familiares, y carecer de una estructura formal frustra a todos los integrantes, (tanto familiares como los que no lo son). Los dueños de las PyMES siguen tomando todas las decisiones, no hay gerencia media y los puestos de trabajo no tienen tareas determinadas ni responsabilidades asignadas.

Esto genera una serie de problemas como:

  • Tareas que no se realizan, o que se realizan dos veces
  • Controles que no se hacen
  • Falta de objetivos por lo tanto falta de un horizonte a largo plazo
  • Sobre un mismo tema se deciden acciones contradictorias porque al no haber cadena de mando diferentes individuos opinan sobre lo mismo y no se sabe a quién se debe escucha
  • Rendimiento pobre de los integrantes porque al no tener objetivos ni organizacionales ni individuales, no se los puede evaluar ni mejorar
  • Carga laboral desequilibrada: Personas que tienen mucho trabajo, y otras que tienen poco
  • Agotamiento del dueño, que no puede con todas las decisiones ni todos los controles

Todos estos problemas generan desorganización general, ineficiencia y por consiguiente, una disminución de la rentabilidad a medida que la empresa va creciendo, hasta que llega a un punto de estancamiento. Todo esto puede empezar a solucionarse teniendo un organigrama, una descripción de puestos, evaluaciones de performance y procedimientos de tareas escritos.

5. Comunicación

Tanto en las PyMES como en el seno familiar, ocurre que ciertas cuestiones se dan por entendidas, o simplemente se dicen de manera verbal sin quedar registro alguno.

También ocurre, como en todo tipo de organización, que los mensajes no son claros o las directrices son ambiguas. Una misma persona cambia de opinión o varios individuos opinan diferente sobre las mismas cuestiones.

Estos comportamientos generan confusión entre los miembros, falta de conocimiento general de ciertos temas (algunos escucharon la conversación y otros no), olvidos ya que no hay nada registrado y discusiones diarias por temas que ya estaban definidos pero nunca se registraron.

Algunas herramientas parta mejorar la comunicación son:

  • La redacción de un protocolo
  • Procedimientos y manuales
  • Definición clara de objetivos anuales, mensuales y diarios
  • Reuniones periódicas de comunicación de resultados
  • Minutas de reuniones
  • Utilización de carpetas compartidas en red ayuda a mantener la comunicación activa
  • Newsletter internas, intranet y carteles, para transmitir información no sólo entre los familiares sino también entre todos los empleados.

6. Profesionalización

Muchas empresas argentinas han sido creadas por personas que en su momento no tenían preparación formal y han sido muy exitosas, por lo cual se tiende a descuidar el aspecto de la capacitación.

Hoy en día, los cambios bruscos y continuos en el contexto obligan a los colaboradores a mantenerse informados y capacitados.

Por ejemplo, Norberto Taranto, dueño del grupo que lleva su nombre, si bien inició su imperio tan sólo habiendo cursado el secundario, dispuso en su protocolo familiar que en una determinada fecha, todos debían tener un título de grado y que en otra fecha un máster y conocimiento de idiomas inglés y portugués.

Él, dando el ejemplo, empezó en 2005 la carrera de comercialización e hizo luego un máster.

Pero la capacitación no sólo se refiere a carreras de grado o títulos prestigiosos, sino también puede haber capacitación in-company, sobre liderazgo, motivación, partes de la operación, calidad, innovación, entre otros. Sobre todo puede ser un excelente complemento en las empresas que tienen horarios muy extensos y no permiten a los empleados estudiar afuera.

Es una forma no sólo de mantener actualizados a todos los miembros de la empresa, tanto familiares como los que no lo son, sino también está demostrado que es un motivador.

Facilitarles la adquisición de nuevos conocimientos es una oportunidad para mantenerlos motivados y comprometidos con el crecimiento individual y organizacional, al mismo tiempo que se los forma en las materias que son necesarias para el funcionamiento de la empresa.

El aporte de consultores o capacitadores externos también contribuye a solucionar los baches de conocimiento que no pueden llenarse con los integrantes de la familia o cuando no se requieren ciertas habilidades a tiempo completo.

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