Opinión

PYMES: cómo es "el miedo al miedo" en la gestión

El miedo es un estado emocional por el que todos pasamos en algún momento. Por qué no se permite al líder de una empresa demostrar esa emoción.
Por qué nos cuesta admitir que nos sentimos vulnerables

"Por qué nos cuesta admitir que nos sentimos vulnerables", se pregunta el autor de la nota. (Foto: Shutterstock)

Por Guso Saint Martin (*)

El miedo de decir que tengo miedo. ¿Por qué nos cuesta admitir que tenemos miedo? ¿Por qué nos cuesta admitir que nos sentimos vulnerables? ¿La gestión tiene que tener una careta de cara de póker?

Culturalmente, no se permite que el líder diga que tiene miedo. Pero, en la concepción verticalista, en la empresa líder dependiente culturalmente se castiga al que no sabe. Por eso, nos cuesta mucho decir: no sé.

El miedo es arena movediza

El miedo es un estado emocional por el que todos pasamos en algún momento, tanto en la gestión como en nuestra vida personal. En la empresa, el miedo puede impactar de manera directa en la gestión y si el miedo perdura, también en la cultura de la organización.

Si no enfrentamos al miedo, lo disfrazamos, le ponemos otro nombre, puede ser la sombra que corroe nuestra productividad e impacta en la rentabilidad, haciendo que la confianza cotice en baja.

En nosotros mismos, en los demás, en las circunstancias, en el país, la región, el mundo, la vida, los marcianos y los reptilianos. Así de fácil se expande si no tomás cartas en el asunto.

A mis clientes valientes que tienen el coraje de admitir que sienten miedo, siempre les digo la misma respuesta: “Qué bueno, porque con las circunstancias actuales, sería llamativo que no lo sintieras”.

Al miedo lo podemos abordar desde diferentes lugares, el primero: el miedo es una alarma.

¿Qué significa ésto?

Cuando estamos en procesos de cambio y transformación y estamos por pasar los límites del paradigma actual, nuestras fuerzas conservadoras harán todo lo posible porque sigamos en nuestra zona de confort, en el reino del más de lo mismo.

Y una batalla muy importante, en este contexto, es la campaña del miedo que iniciará el paradigma actual pegándonos donde más nos duele.

Nuestros puntos débiles serán atacados por nuestra propia voz interna que nos somete a un juicio, nuestra gestión, desde ya solo mostrando los lados flacos, buscando que una nube negra se instale en nuestra cabeza para que la parálisis llene de frío a la gestión.

Un plan contra el miedo.

Frente a estos miedos, para que no nos coma la cabeza, lo mejor es un plan. Un plan de escenarios posibles. Esto significa pensar diferentes escenarios coyunturales y circunstanciales y diseñar un plan de acción para cada uno de ellos. Esto en la Shell, de Arie de Geus, lo llamaban: Memorias del futuro.

Cuando pensamos en futuros, pensamos, grosso modo, resultados de alta, media y baja.

Tomando los de baja como lo peor que nos puede ir. Entra en el campo de lo razonable. Las memorias del futuro, van mucho más allá, plantean todo tipo de escenarios, aún los que parecerían disparatados que ocurran.

¿Cuál es la ventaja?

Pensado el escenario y diseñado el plan de acción, ya sabremos que tenemos que hacer si vivimos ese escenario. Existirán diferentes protocolos y daremos una respuesta inmediata, meditada, pensada, conversada en tiempo de calma y no en un escenario de crisis.

El segundo gran beneficio es liberar la cabeza de ese escenario, si este fuera una preocupación. Ya no tenés que ocupar tiempo pensando en ello, porque ya lo hiciste y creaste un documento al respecto. Una ventana menos abierta en la cabeza y eso contribuye con tu lucidez.

De esta manera no perdemos poder de acción y podemos seguir generando el futuro que queremos vivir, aún en tiempos de crisis.

Lo que ocultamos es lo que más se ve

El miedo al entrar en nuestra cabeza nubla nuestra propia mirada, sobre nosotros mismos, los otros, la empresa, el mercado, el país, el futuro.

Es como un filtro en una cámara.

Entonces empezamos a tomar decisiones desde el miedo y eso se nota en la gestión. Así, lo que queremos ocultar queda manifiesto. El miedo ya ganó.

Y trae algo peligroso en su concepción: si el miedo es un filtro que distorsiona mi mirada sobre la coyuntura e impacta en mi manera de pensar, ¿Cómo puedo tomar decisiones desde ese lugar? ¿A dónde voy a llegar tomando decisiones desde el miedo?

Si lo que estoy postulando es que en algún momento de la gestión sentimos miedo, no nos queda otra que tomar decisiones, en algún momento desde el miedo.

Sí, pero si ponemos el miedo sobre la mesa, lo abrimos, lo miramos, lo pensamos y lo transformamos en un escenario posible, no pensamos desde el miedo por más que lo sintamos. Ampliamos el campo reflexivo, entonces ampliaremos el campo de acción. Neutralizamos el miedo.

¡A mí me pasa lo mismo que a usted!

Mostrar, conversar nuestros miedos en equipo es una tarea muy sana para la cultura de la organización.

Al poner, cada uno, sus miedos sobre la mesa, nacen nuevas empatías y hacemos que temas inconversables salgan a la luz.

Con todos los temas y miedos sobre la mesa, en equipo los abordamos, los transformamos en escenarios posibles, en nuevas conversaciones; racionalizamos el miedo y buscamos atenuar su impacto a través de soluciones conjuntas, lo que, a la vez, estimula la moral del equipo porque puede evolucionar más allá de sus propios miedos.

(*) Guso Saint Martin es consultor organizacional PYME en gestión del cambio y coaching ontológico. Lanzó el ebook “Monsters in the Company”.

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