Tips para emprendedores

PyMES: por qué la "líder dependencia" les puede hacer perder plata

La cabeza de este tipo de líder es como una computadora con mil ventanas abiertas. ¿Qué hacer para cambiarla?
La confianza eleva el diálogo

"La confianza eleva el diálogo, el diálogo eleva la conversación en la que está la empresa", dice el autor de la nota.

Por Guso Saint Martin (*)

La líder dependencia esconde muchas facetas. Pero el objetivo es mostrar cómo esta estructura le hace perder dinero a la empresa.

¿Dónde nace la “líder dependencia”? En la génesis del negocio: se hizo de la nada. De esta forma, convirtió al hombre o la mujer a cargo en un “hombre o mujer orquesta”.

Empieza solitario. Luego siembra negocios. Y a puro sacrificio y perseverancia, logra crear una empresa.

Más tarde toma empleados y el negocio se expande. Lo expande. Está feliz, hizo una empresa de la nada.

Pero la estructura de “líder orquesta” se mantiene. Una dinámica verticalista en la que su cabeza está tanto en la gestación de negocios, como en autorizar la compra de papel higiénico.

La cabeza de este tipo de líder es como una computadora con mil ventanas abiertas.

Todo pasa por un liderazgo que apaga el potencial de su propia gente, donde hay una sola forma de hacer las cosas: las del líder.

No termina de delegar, realiza acciones cotidianas para las que está sobre capacitado y por las que les paga a alguien.

La necesidad de control lleva a una omnipresencia, a un desborde mental con gran agotamiento.

El control es un vicio, una droga que siempre pide más control.

Una escalada imposible de satisfacer, pero que arrastra liderazgos hacia el personalismo, como el canto de las sirenas.

Las consecuencias de la líder-dependencia

Esta clase de liderazgo lleva a quienes lo practican a sentirse solos, en su propio ecosistema productivo.

Van muy por delante de un equipo que no busca la efectividad o elevar la productividad, busca complacer a la ansiedad de su líder.

Son líderes intensos.

Desde ya que saben del negocio, porque se hicieron de la nada. Son expertos y muchas veces reconocidos. Pero, invalidan al equipo.

Suelen transitar la queja por el rendimiento de su gente.

Su equipo es una bicicleta con rueditas que nunca se empodera, siempre está esperando el visto bueno del líder. Y como el visto bueno son las rueditas de la bici, se crea la dependencia.

La empresa vertical vs. la empresa empoderada

La empresa vertical es la estructura original de hacer negocios. Todos alineados detrás del líder.

La emocionalidad base es el miedo.

Es una estructura de subordinación cotidiana que no crea confianza, adoctrina.

Sigue vigente, muy vigente.

¿Lo contrario es la horizontal?

No, lo contrario es crear una empresa con muchos y diversos líderes. Eso es el empowerment, que no es más que empoderamiento.

Pero, para que el empoderamiento sea efectivo, más allá de las jerarquías, tenemos que gestar una red de compromisos, un entramado de metas, medibles que sean las que nos conducen a hacer una diferencia en la empresa.

La empresa vertical es látigo. La red de compromisos es confianza y disciplina.

Son dos mundos diferentes. Opuestos.

Hay muchos negocios que su dinámica es 100% verticalista, la cocina de restaurante, por ejemplo.

Y tiene su justificación: con un salón lleno de comensales, no hay tiempo para cuestionamientos, reflexión o dudas. Es 100% acción.

El problema es que se extiende a un hecho cultural dentro del negocio, en vez de ser una dinámica específica de un momento particular.

Cuando un F1 entra a boxes, el equipo técnico funciona como un ballet.

Eso es una dinámica específica. Fuera de eso trabajaran, noche y día, para hacer lo mismo en menos tiempo, reflexión y acción, una y otra vez.

Miedo vs. confianza

Si al uso de premios para que las personas y equipos logren resultados, lo llamamos “zanahoria”: ¿Cómo llamamos a un modelo de negocio que sus acciones están basadas en el miedo?

Si el miedo es la emocionalidad reinante, ¿Cómo creamos confianza?

Si el miedo es apalancamiento, solo generamos reacciones, que son diferentes a las acciones.

En la reacción, la fuerza cae en la coyuntura.

En la acción estamos alineados a un norte.

Lo reactivo nos lleva a cualquier lugar, en cambio una acción a un norte predeterminado.

Si el miedo es la tierra en las que sembramos las relaciones del ecosistema productivo de la empresa, ¿cuán profundo llegarán esas raíces?

El miedo es contracción, la confianza expansión. El miedo es cerrarse, la confianza, abrirse. El miedo es soledad, la confianza es equipo.

¿Cómo podemos delegar sin confianza?

¿Cómo se puede delegar sobre la base del pensamiento “si no lo hago yo, nadie lo hace bien”?

¿Cómo podemos no confiar en los empleados que nosotros mismos contratamos?

¿Nos cuestionamos nuestra capacidad de formar equipos antes de quejarnos de la gente que elegimos?

Esa es una de las grandes paradojas del empleo PYME: no confiar en los empleados que contrataste.

Hace unos años en un coaching con la mesa chica de una empresa familiar, los directivos se quejaban de todos los empleados. Cuando les pregunté quiénes los habían contratado, se quedaron mudos.

El miedo movilizante genera desgaste a dos puntas, del que lo implanta y del que lo recibe.

Lo contrario genera la confianza, porque descansamos en la autoridad que le damos a la otra persona para hacer determinadas tareas.

Mientras el miedo lleva a la implosión de personas, la confianza la lleva más allá de sus propios límites.

La confianza crea lazos, potencia lazos, nutre los lazos, estimula la creatividad y eleva la calidad de vida laboral.

La líder dependencia genera contextos limitantes.

La confianza genera límites expansivos.

La líder dependencia es una sola mirada, mientras que la confianza, muchas y diversas. Por lo tanto esto amplia el campo de acción, y eso nos lleva a transitar nuevos caminos hacia los objetivos.

Universo vs. multiverso

Universo significa una palabra, un verso. El del líder.

En cambio multiverso son múltiples versos, múltiples palabras, las palabras del equipo, con las del líder incluidas como parte del mismo.

¿Cuál te parece que es el más fértil para hacer buenos negocios?

¿Cuál te parece que es el más fértil para hacer negocios que se sostengan en el tiempo?

Vicio y virtud de líder

El líder “líder dependiente” quiere demostrar compromiso y acción y se mete en tareas para las que les paga a otros. Es claro que las sabe hacer, pero haciéndolas descuida sus nuevas tareas y compromisos.

Practicarlo periódicamente no está mal. Pero, cotidiana o frecuentemente, sí.

La cabeza de una empresa, está para otros cosas, para lo cotidiano tiene que estar su equipo que le reporta y en el cual confía.

Nada que ver con manejar por control remoto la empresa, esto significa: roles claros, con metas claras, medir todo, reportes y evaluación de resultados de manera clara.

El líder “líderdependiente” se nutre de su equipo, el líder que siembra confianza, nutre a su equipo y también su equipo lo nutre.

La confianza eleva el diálogo, el diálogo eleva la conversación en la que está la empresa, elevar el diálogo es coordinar acciones de manera más efectiva.

El líderdependiente suele querer cambiar cuando se siente abrumado, pero no puede soltar la única manera que conoce de hacer las cosas, su manera.

Si el líder está sobre capacitado para las tareas, no expande el potencial de su equipo y está en todas las instancias de las dinámicas, en las que paga a personas para que trabajen: esto no es rentable.

Es un despilfarro de dinero y tiempo. La “líder dependencia” es un camino que termina erosionando a la persona y a la empresa.

Es una elección: la soledad del éxito “líderdependiente” o gestar el éxito en equipo.

Pastilla azul o pastilla roja, Neo.

Tú eliges.

(*) El autor es consultor organizacional PYME en gestión del cambio y coaching ontológico.

Se habló de
-

Últimas Noticias

s