El empresario también profundizó en la cultura interna y la comparó con la de un equipo deportivo de élite. En ese esquema, explicó, el rendimiento es irrenunciable. Si bien valoró la importancia de compartir la cultura organizacional, dejó en claro que el desempeño es el factor determinante. Cuando alguien no cumple objetivos pero mantiene los valores de la empresa, la alternativa es buscarle un nuevo rol; sin embargo, quienes están “en la cancha” deben rendir.
En ese sentido, defendió la claridad de funciones y cuestionó la burocratización excesiva que, a su entender, afecta a muchas grandes compañías. Para Galperin, las áreas de soporte deben acompañar al negocio y no convertirse en estructuras que se retroalimentan a sí mismas con procesos internos y presentaciones permanentes.
Además, consideró que su propia salida de la gestión ejecutiva genera oportunidades para que otros perfiles con ambición puedan crecer. Si no se abren espacios, advirtió, el talento termina yéndose.
Inteligencia artificial, menos programadores y la presión china
Uno de los tramos más resonantes de la entrevista fue su análisis sobre la inteligencia artificial. Galperin reveló que la empresa cuenta actualmente con unos 20.000 programadores y que, por primera vez en su historia, ese número no crecerá. Incluso proyectó que en los próximos cinco años podrían reducirse a la mitad, no por despidos masivos, sino por una menor contratación en un contexto donde la IA multiplica la productividad.
A partir de ese diagnóstico, reformuló el consejo clásico para quienes buscan ingresar al mundo tech. Hace una década —recordó— su recomendación habría sido aprender a programar. Hoy, en cambio, considera más relevante dominar la matemática, la lógica y los fundamentos del pensamiento analítico. En un escenario donde las herramientas evolucionan con rapidez y el código puede automatizarse, comprender los principios detrás de los sistemas resulta, a su juicio, más estratégico que manejar un lenguaje específico.
Galperin también admitió que ninguna plataforma está exenta de quedar obsoleta. Incluso la propia aplicación de la compañía podría verse desplazada por nuevos desarrollos tecnológicos. Por eso, remarcó la necesidad de optimizar el negocio actual, mejorar márgenes y reinvertir en innovación, incluso si eso implica “autointerrumpirse” antes de que lo haga un competidor.
En ese terreno competitivo, dedicó un tramo especial al avance de empresas chinas. Definió la competencia como un factor saludable que ordena internamente y evita conflictos estériles. Cuando el rival es fuerte, explicó, no hay margen para disputas internas prolongadas: el entorno se vuelve “darwiniano”.
Sobre los competidores asiáticos, destacó su disciplina, su calidad tecnológica y su capacidad de sostener estrategias agresivas durante largos períodos. A diferencia de otros jugadores globales que, según planteó, eventualmente limitan pérdidas millonarias en ciertos mercados, aseguró que hasta ahora no percibe señales de moderación en el caso chino, lo que anticipa una batalla extensa y exigente.
En su mirada, esa presión externa funciona como un mecanismo de alineación interna: obliga a los equipos a concentrarse en lo esencial y reduce la complacencia.
La participación de Galperin dejó al descubierto una idea central: el motor que sostiene su liderazgo no es la retribución económica, sino el desafío permanente de construir una organización en evolución constante. Entre la inteligencia artificial, la competencia global y la necesidad de reinventarse, el fundador de Mercado Libre plantea un escenario donde la adaptación ya no es una ventaja, sino una condición de supervivencia.
