El líder ágil fomenta la autonomía, acepta el error como parte del proceso y confía en su equipo de trabajo.
La velocidad con la que se manejan las comunicaciones, las innovaciones tecnológicas y la complejidad de gestionar a personas de distintas generaciones hace que las organizaciones necesitan un líder ágil. Ya no pueden depender de empresarios héroes que se ocupen de todo.
Cada vez son más las organizaciones que invierten en la cultura del liderazgo ágil para mantener el foco en el cliente, la innovación y el crecimiento.
Los líderes ágiles son aquellos que pueden adaptarse más rápidamente a los cambios del ambiente.
Para ello, no pueden estar dedicados al micro-management de las operaciones del día a día. Los líderes ágiles deben dedicase a entender el sistema donde esta inserto su equipo y ayudarlo a ser más eficiente.
En lugar de héroes todopoderosos, son facilitadores que organizan los recursos para poder satisfacer al cliente (tanto interno como externo).
Las principales tareas del liderazgo ágil son: conectar, aprender, respetar y empoderar.
Una de las principales barreras que deben derribar los líderes para ser más agiles, es la barrera del miedo. Eliminar el miedo es básicamente confiar y abrir el juego al equipo, e implica dos aristas.
La primera, erradicar el miedo de que participe alguien más en las decisiones; y la segunda reducir la percepción de riesgo de los empleados para que puedan hacer su aporte.
El objetivo del liderazgo ágil no consiste simplemente en detectar y registrar los fallos de las personas, sino en neutralizar las causas de los fallos: ayudarlas a que hagan mejor el trabajo con menos esfuerzo.
Si solo una persona es capaz de resolver situaciones en una empresa, su espectro de operación se ve reducido a su capacidad. Es una creencia arraigada que el miedo ayuda a ordenar.
Muchos gerentes infunden temor en sus empleados convocándolos a su oficina cuando hay un problema, gritándoles, llamándoles la atención, impartiendo penalizaciones, pero no preguntan ni respetan.
Es fundamental que el líder ágil pueda confiar en sus empleados y capacitarlos para que también puedan tomar decisiones rápidamente, sin tener que consultarle, y a su vez potencien a su propio equipo.
Como sugería Deming en uno de los 14 principios del libro La salida de la crisis: «Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo a expresar ideas, no tener miedo de hacer preguntas».
A su vez, el líder debe desarrollar la capacidad de hacer que su equipo también sea ágil en responder a los problemas. Este es el punto débil que afecta a la mayoría de los dueños de las PyMES.
Desarrollan una capacidad única para resolver problemas y tomar decisiones veloces en situaciones de emergencia, pero no lo hacen transmitiendo a sus empleados, sino que lo resuelven ellos mismos.
Es así como las empresas terminan dependiendo en un 99% de sus dueños y se vuelven lentas, ineficaces y poco innovadoras.
El líder ágil debe ser capaz de aceptar las decisiones del resto del equipo y sobre todo fomentar la cultura de la autonomía.
Las empresas que están formadas para depender del dueño no pueden cambiar fácilmente. El cambio debe venir acompañado de acciones concretas, como ofrecer la posibilidad de dar opiniones y tomar decisiones sin ser castigado por los resultados obtenidos.
A medida que el personal se anime a participar en las decisiones, debe recibir la devolución en el corto plazo sobre los resultados y luego ser alentado a continuar sin miedo a equivocarse.
El liderazgo ágil no se logra fácilmente, lleva su tiempo adaptarse y acostumbrar al personal a una nueva forma de trabajo. Pero es el líder quien debe empezar el cambio si quiere ver resultados.
